CAPITAL HUMANO

Por - CNEC
12-12-19 22:22

¿Adoptas o adaptas best practices de RH?

Alejandro Vázquez Ríos. Máster en Dirección de Empresas (MEDE) por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE Business School), donde es profesor del área de Dirección de Personal.

 

El dominio de un arte marcial es algo que requiere de la práctica constante y disciplinada. Ahora bien, si pensamos en nuestra vida diaria, descubriremos que siempre estamos practicando algo. Así que la pregunta a formular es: ¿qué estamos practicando?

Está demostrado que aquello que se realiza con cierta frecuencia durante un periodo determinado de tiempo, termina por convertirse en un hábito. Esta idea, aplicada al campo de los recursos humanos, se traduce en la forma de construir una cultura de trabajo y demostrar en la práctica la filosofía organizacional.

 

Las necesidades actuales de recursos humanos

El entorno actual en el que se desenvuelven las empresas exige innovación, practicidad, enfoque al cliente, comunicación, eficiencia, toma de decisiones, capacidad de aprender, entre otros aspectos. Sin embargo, nada de lo anterior se logrará si no se cuenta con un grupo de líderes que sepan guiar a sus colaboradores hacia el cumplimiento de objetivos y metas, además de la superación de expectativas.

Hoy en día, es común que las actividades de gestión de talento sean asignadas a las áreas de recursos humanos; esto conlleva a subestimar la influencia e impacto del jefe o del líder.

La siguiente tabla[1] muestra, por un lado, las diferencias entre el papel de los mandos en un ambiente tradicional, y por otro lado, aquello que Susan Scott llama “liderazgo feroz” o fierce leadership.


Modelo tradicional

Fierce leadership

Dirigente y enérgico.

Pregunta, escucha y después dirige.

Libre retroalimentación y desarrollo, sin crecimiento personal.

Retroalimentación estructurada, desarrollo enfocado, directo hacia el crecimiento personal.

Tareas complejas, baja relación y búsqueda de obediencia.

Tareas complejas, alta relación y cultura de compromiso.

Feudos, competencia por los recursos, sin compañerismo.

Recursos compartidos, colaboración, compañerismo a través del cumplimiento de objetivos organizacionales.

Se impone una sola opinión de la realidad.

Se expone una opinión y se invita a los colaboradores a enriquecerla y desarrollarla.

Todos conocen el porqué de las cosas, pero nadie se comunica entre sí.

Existe la disposición de nombrar las cosas, de comunicarse y de evitar malos entendidos.

Resistencia al cambio, obediencia a “rajatabla”, seguimiento del negocio sin innovación ni participación.

Entusiasmo compartido, agilidad y originalidad al implementar nuevos procesos; existe organización en el cambio.


Esta afirmación la vemos reflejada en el estudio llamado “The Future of Engagement”, realizado por AON Hewitt (empresa británica proveedora de servicios de gestión de riesgo, seguros y gestión de reaseguros, recursos humanos y consultoría) en el año 2012, en donde participaron 150 empresas multinacionales. Se demostró que la mayoría de las prácticas que incrementaron el compromiso de los colaboradores, se originaron en la retroalimentación que las empresas recibieron de sus colaboradores.

Una vez que las corporaciones escucharon a sus colaboradores, tomaron acciones enfocadas en los temas que tienen un impacto inmediato en el personal. Los tres temas principales que se convirtieron en mejores prácticas fueron: las iniciativas de aprendizaje y desarrollo; programas de comunicación y desarrollo del nivel gerencial.

Entre otras cosas, este estudio profundiza en la creciente tendencia en cuanto a la contribución de los líderes en sus áreas de influencia y en las organizaciones en general, viviendo un estilo gerencial cada vez más consciente y proactivo en la administración de diversos factores complejos.

 

¿En qué destacan los buenos líderes respecto a los recursos humanos?

Estos líderes no se limitan a llevar a cabo ejercicios básicos de recursos humanos, como dominar habilidades técnicas o a aplicar encuestas de satisfacción o incluso de clima organizacional. Más bien avanzan y recaban información directamente de sus colaboradores.

Lo anterior les permite predecir riesgos y oportunidades de negocio a través del entendimiento de situaciones que mejoran el desempeño de sus equipos, por ejemplo, qué personas podrían renunciar en los siguientes meses, quiénes son los trabajadores más productivos, incluso quién puede funcionar como instructor/coach interno.

 

En conclusión, se puede afirmar que estos gerentes se distinguen por ser cercanos a su gente, pues interactúan de forma permanente con ellos. Asimismo, también son líderes feroces que no adoptan las mejores prácticas de recursos humanos, sino más bien que crean las propias y las adaptan a las circunstancias de sus equipos.



[1]Fuente: Scott Susan. Fierce Leadership. A bold alternative to the worst “best” practices of business today. Crown Business, 2009.

 






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